SWOT analiza za doniranje, sakupljanje i distribuciju hrane

Uvod

SWOT je akronim koji znači: snage, slabosti, prilike i pretnje. Sprovođenjem SWOT analize, donori hrane i dobrotvorne organizacije mogu ne samo da pristupe trenutnom statusu kvo, već da razviju buduće strategije za uspešno poslovanje. Sa ovim alatom, dobrotvorne organizacije i kompanije koje doniraju hranu mogu lako i efikasno da identifikuju faktore koji ih sputavaju i istovremeno, omogućava im da jasno vide prilike koje mogu da iskoriste. Kada se analiza sprovede, i spoljnji i unutrašnji faktori koji utiču na model poslovanja doniranja hrane identifikuju, biće lako napraviti prave odluke i razviti odgovarajuće strategije za unapređenje efikasnosti aktivnosti koje se tiču spasavanja hrane.

SWOT analiza za donore hrane i dobrotvorne organizacije

Uz pomoć alata za strateškog planiranje, donori hrane (restorani, hoteli, kafei, kompanije za ketering i supermarketi) mogu efikasno da procene svoje performanse, konkurenciju, rizike i potencijale svojih biznisa koji se tiču teme spasavanja hrane i smanjenja viškova hrane.

Ovaj alat je jednako primenljiv na dobrotvorne organizacije sa druge strane lanca doniranja hrane. One mogu da koriste SWOT analizu kako bi bolje shvatili svoje spoljnje okruženje, svoje snage i slabosti, ali i prilike koje mogu da se izrode iz spasavanja hrane i njihovog dobrotvornog rada.

SWOT analiza je korisna kako za kompanije koje doniraju hranu, tako i za dobrotvorne organizacije koje su uključene u lanac spasavanja hrane, jer:

im daje bolje razumevanje njihovih sopstvenih snaga i slabosti;
pomaže im sa celokupnom analizom njihovih internih i eksternih faktora, koji će im omogućiti da usklade svoje kompanije/ organizacije i naprave optimalne odluke, a samim tim i postignu bolje rezultate;
pomaže im da umanje rizike i koriste svoje resurse na najbolji mogući način;
pomaže im da razviju kompetitivnu prednost u odnosu na konkurenciju;
podržava razvoj odgovarajućih strategija – koje su usmerene ka specifičnim ciljevima organizacije, kao što je uvođenje lanca spasavanja hrane unutar njihovih organizacija na najefikasnije načine.

Kada se sprovodi SWOT analiza, visoko je preporučljivo da se uključi što više sektora, s obzirom da različiti ljudi mogu da smisle različite ideje. Ovo doprinosi stvaanju kompleksnije slike, i omogućava da se prepoznaju možda do tada neprimećene prilike. Tako da raznovrsne grupe ili glasovi unutar organizacije mogu da učine SWOT analizu daleko realističnijom i korisnijom. Imati širok spektar perspektiva će takođe pre rezultovati u doprinosima koji će davati veću vrednost.

Upustva korak po korak

Procena snaga i slabosti (interni, unutrašnji faktori)

Snage i slabosti su ti interni faktori na koje kompanija ili organizacija može da utiče, ovo su faktori koji su pod kontrolom kompanije/ organizacije.

Snage

U prvom koraku SWOT analize, kompanije/ dobrotvorne organizacije koje doniraju hranu treba da nabroje svoje snage. Kada nabrajaju snage, sledeće stvari treba da budu uzete u obzir: stvari koje organizacija radi izuzetno dobro, visok kvalitet proizvoda, visokostručan kadar, jedinstvena prodajna ponuda, finansijski resursi itd.

Kada kompanija iz Horeca sektora ili dobrotvorna organizacija radi na identifikovanju svojih snaga, vredi postaviti sledeća pitanja:

U čemu smo naročito dobri kada je reč o spasavanju hrane/ dostavljanju hrane onima kojima je potrebna?
Na koje načine smo bolji od drugih kada je u pitanu spasavanje/ dostavljanje hrane onima kojima je potrebna?
Koja su posebna znanja/ veštine koje posedujemo, a koje se tiču lanca spasavanja hrane?
Šta su sredstva ili resursi koje mi posedujemo, a naša konkurencija nema?
Koje su to stvari koje naš tim najviše ceni kada je u pitanju spasavanje hrane/ dostavljanje hrane onima kojima je potrebna?

Slabosti

Drugi korak je nabrajanje slabosti. Kada se identifikuju slabosti, kompanije za doniranje hrane/ dobrotvorne organizacije treba da razmisle o svemu tome što ih možda sprečava da upravljaju lancom spasavanja hrane efikasnije ili efektivnije. Ovo mogu biti: njihove interne poslovne procedure, ljudski i vremenski resursi, njihova pozicija u poređenju sa pozicijom konkurencije, ograničenja u veštinama i znanju, ograničeni finansijski resursi itd.

Kada kompanija iz Horeca sektora ili dobrotvorna organizacija ima za cilj da identifikuje svoje slabosti, sledeća pitanja mogu biti veoma korisna:

Koji su to interni procesi ili strukture koji mogu da se unaprede kako bi se poboljšala naša efikasnost u spasavanju hrane/ dostavljanju viška hrane za doniranje?
Koje su stvari koje druge dobrotvorne organizacije/ restorani/ kafići/ hoteli/ supermarketi rade bolje od nas kada je u pitanju spasavanje hrane/ dostavljanje viška hrane onima kojima je potrebna?
Da li postoje neka znanja ili veštine za koje naš tim nije propisno obučen?
Da li postoje neki resursi koje naša kompanija/ organizacija ne poseduje, ali bi bili potrebni za efikasnije aktivnosti spasavanja hrane?

Kada se snage i slabosti nabroje, treba da se rangiraju u zavisnosti od njihove važnosti ili prioriteta. Kada je rangiranje spremno, prvih 5 snaga i prvih 5 slabosti treba da se ubace u SWOT tabelu. Rad sa više snaga i slabosti ne bi bio tako efikasan, tako je savršeno optimalno da se radi sa aspektima 5-5 iz obe kategorije.

Procena prilika i pretnji/ rizika (eksterni faktori)

Kao što je spomenuto gore, prilike i pretnje su faktori koji dolaze iz spoljnjeg okruženja, pa samim tim ne mogu biti pod uticajem same organizacije. Ono što dobrotvorna organizacija/ kompanija iz Horeca sektora može da uradi, jer da reaguje na odgovarajući način na ove razvoje u okruženju koji ne mogu da se kontrolišu.

Eksterni faktori mogu da se posmatraju ili kao pretnje ili kao prilike, u zavisnosti od tačne situacije. Na primer: politička okolnost može da napravi nove fondove dostupne za biznise koji se tiču smanjenja otpada hrane – ovo je prilika. S druge strane, povećanje poreza je takođe politička okolnost, koja predstavlja pretnju/ rizik za kompaniju.

Prilike

Prilike su faktori koji su eksterni kompaniji ili organizaciji, koji mogu da nastanu na primer iz tržišta koje kompanija/ organizacija pokriva, ili iz tehnologije koju koriste. Treba tražiti prilike na svestan način, ne zanemarivajući sledeće aspekte: sociološko-kulturološke promene u stavu ciljanih grupa, tržišta – i druge trendove, pravne i političke okolnosti itd.

Tako da, prilikom pokušavanja da identifikuju prilike, kompanije iz Horeca sektora/ dobrotvorne organizacije koje žele da aktivno učestvuju u lancu spasavanja hrane, treba da se fokusiraju na sledeća pitanja:

Koji pravni ili politički razvoji/ regulative nude prednosti onima koji su u lancu spasavanja hrane i kako možemo da ih iskoristimo za našu dobrobit?
Kako možemo da iskoristimo povećano interesovanje naših ciljanih grupa u smanjenje prehrambenog otpada?
Koje trendove možemo da ispitamo u vezi sa spasavanjem hrane i kako možemo da ih pretvorimo u našu prednost?
Koje partnere treba da idenfitikujemo da bismo napravili korisne sinergije unutar lanca spasavanja hrane?
Da li postoje neke eksterne prilike za finansiranje ili drugi podsticaji koji mogu da podrže naše ambicije i aktivnosti spasavanja hrane?
Kako možemo da pretvorimo naše snage u prednosti?

Pretnje

Kada su prilike identifikovane, na isti način treba nabrojati i pretnje. Pretnje, baš kao i prilike su eksterni faktori na koje kompanija/ organizacije ne može da utiče. Ovo može biti bilo šta što negativno utiče na aktivnosti spasavanja hrane, dostave viška hrane iz spoljnjeg okruženja, kao što su: inflacija, nova konkurencija, promene u dinamici cena, promene legislativa itd.

Za kompanije iz Horeca sektora/ dobrotvorne organizacije koje prave SWOT analize fokusirane na lanac spasavana hrane, sledeća pitanja mogu biti veoma korisna za razmatranje:

Koji pravni zakoni ili legislative mogu negativno da utiču na naše aktivnosti spasavanja hrane?
Koji eksterni faktori mogu da ugroze naše ciljeve spasavanja hrane i dostavljanja viška hrane?
Šta su tržišni ili drugi trendovi koji mogu predstavljati rizik za naše aktivnosti spasavanja hrane?
Da li postoje neki promenljivi standardi kvaliteta koji negativno utiču na naše aktivnosti spasavanja hrane i dostavljanja viška hrane?

Slično kao u primeru snaga i slabosti, kada se radi o prilikama i rizicima, 5-5 treba da bude odabrano iz obe kategorije, rangirano na osnovu njihove važnosti i prioriteta i onda zapisano u odgovarajuće pozicije u SWOT tabeli.

Praktični primeri ”Hrana za razmišljanje”

Ovde ćemo prezentovati dva scenarija SWOT analize, prvi koji nudi hranu za razmišljanje za kompanije iz Horeca sektora/ supermarketa kada sprovode svoje SWOT analize, dok drugi primer radi isto, ali iz perspektive dobrotvorne organizacije. Iako su oba primera napravljena da ilustruju moguće SWOT scenarije, oba primera se jako oslanjaju na odgovore sakupljene tokom Analize procene širom Evrope, i tokom Analize intervjua stručnjaka za zaštitu okruženja i bebzednost hrane, unutar okvira našeg ReS-Food projekta.

Prvi primer – Potencijalni eksterni i interni faktori donora hrane koje treba da imaju u vidu i posmatraju

Kao prvi primer, pogledaćemo Horeca kompaniju/ organizaciju koja ima za cilj da iskoreni otpad hrane, počne da donira suvišnu hranu i osigura distribuciju hrane. Nabrojane snage, slabosti, pretnje i prilike imaju za cilj da prezentuju moguće faktore za svaku kategoriju – snage, slabosti, prilike i pretnje SWOT analize.

Snage (5)	Slabosti (5)
▪ posvećenost upravljanju smanjenjem otpada hrane ▪ visoka motivacija i podrška zaposlenih za pridruživanje lancu spasavanja hrane ▪ mogućnost da aktivno doprinose dobrotvornim ciljevima ▪ iskustvo i znanje zaposlenih ▪ odlična komunikacija sa postojećim ciljanim grupama	▪ nedostatak odgovarajućeg skladišta za suvišnu hranu ▪ dodatni administrativni teret povezan sa doniranjem hrane – potreba za više radnih sati ▪ nema postojećih veza sa dobrotvornim organizacijama ▪ manjak vremena za transportovanje viška hrane ▪ nepredvidljive količine viška hrane
Prilike (5)	Pretnje (Rizici) (5)
▪ smanjenje poreza kompanije donore ▪ eliminisani/ smanjeni troškovi za transport viška hrane (dobrotvorne organizacije je prevoze) ▪ promena ponašanja i svesti u široj zajednici ▪ nove prilike za eksterna finansiranja za podržavanje uvođenja inicijativa spasavanja hrane ▪ build new partnerships izgradnja novih partnerstava (volonteri, transportne kompanije, dobrotvorne organizacije itd.)	▪ promene u regulativama za bezbednost hrane ▪ neočekivano uvećanje troškova transporta ▪ inflacija i veće cene hrane ▪ nepredvidljive promene u pravnom i ekonomskom okruženju ▪ karantin iz bilo kog razloga, kao što je Covid ili rat

Drugi primer – Potencijalni eksterni i nterni faktori organizacija koje primaju hranu/ dobrotvornih organizacija koje treba da imaju u vidu i posmatraju

Kao drugi primer, ispitujemo dobrotvornu organizaciju. Cilj dobrotvorne organizacije je da primi što više viška hrane je moguće i da je distribuira do ciljanih grupa – ljudi kojima je potrebna, velikih porodica sa ograničenim finansijskim resursima, a istovremeno osiguravajući najbolji mogući kvalitet donirane hrane. Dobrotvorna organizacija trenutno distribuira svu doniranu hranu i oseća da postoji potreba za još hrane od strane ciljanih grupa, tako da želi da odgovori na ovu potrebu.

Snage (5)	Slabosti (5)
▪ visoka motivacija i entuzijazam zaposlenih da distribuiraju hranu ▪ sposobnost da se ponašaju na društveno prihvatljiv način i pomažu onima kojima je potrebno, doprinoseći humanitarnim ciljevima ▪ dobre i stalne veze sa volonterima koji podržavaju proces doniranja ▪ dobre postojeće veze sa kompanijama koje doniraju hranu ▪ veštine i iskustvo zaposlenih	▪ neadekvatni uslovi za skladištenje i čuvanje koji bi osigurali kvalitet viška hrane u slučaju većih količina hrane ▪ zakonski broj kompanija koje doniraju hranu sa kojima postoji izgrađena veza (može biti uvećan) ▪ slabo prisustvo na društvenim mrežama ▪ ograničeni finansijski resursi za kupovinu dodatnih vozila za transport donirane hrane ▪ nemogućnost da sakupljamo hranu u bilo koje doba (npr. u slučaju viškova hrane iz restorana, veoma često suvišna hrana može da se prikupi samo noću, za šta mi imamo ograničene resurse)
Prilike (5)	Pretnje (Rizici) (5)
▪ promena u ponašanju i svesti šire zajednice ▪ doprinos humanitarnim ciljevima, stvaranje dobre volje i društvene odgovornosti ▪ prilike za eksterno finansiranje za podržavanje uvođenja inicijativa doniranja hrane ▪ rastuća potreba (s obzirom na inflaciju i migracije) ▪ izgradnja novih partnerstava (sa kompanijama iz svih sektora nabacke koji potencijalno generišu gubitak hrane, transportnim kompanijama, volonterima itd.)	▪ promene u regulativama za bezbednost hrane ▪ neočekivani porast troškova transporta ▪ inflacija i povećane cene hrane dovode do manje potrošnje i manje otpada ▪ nepredvidljive promene u pravnom i ekonomskom okruženju ▪ nepredvidljive količine viška hrane

Od analize do akcije – razvoj strategije

Kao što je prikazano iznad, proces sprovođenja SWOT analize je identičan za donore hrane i za kompanije i organizacije koje primaju hranu. Štaviše, neke od eksternih prilika ili pretnji sa kojima se suočavaju u vezi sa lancem spasavanja hrane su vrlo slične, što pruža odlične mogućnosti za strateške saradnje.

Kada se sprovede analiza, sledeći koraci su povezani sa razvojem strategije. Snage i slabosti treba da se sistematski uporede, kao i prilike i pretnje. Sledeći korak je odrediti u kakvom su međusobnom odnosu i kako to može da se pretvori u niz akcija kroz koje će kompanija da postigne svoje ciljeve. Horeca kompanije ili organizacije koje primaju hranu mogu da odaberu različite pristupe razvoju strategije^[1]:

da usklade svoje snage sa prilikama
da koriste svoje snage da se bore protiv pretnji
da eliminišu svoje slabosti koristeći prilike
da ne dopuste slabostima da postanu mete pretnji

Rezultat SWOT analize biće strategije za dalje aktivnosti koje je donor hrane, kompanija koja prima hranu ili organizacija odredio za svako od četiri strateška područja, naročito sve one strategije koje podržavaju proces spasavanja i doniranja hrane.

^[1] Digital Transformation Tool: https://digital-transformation-tool.eu/training/mod/hvp/view.php?id=43

S obzirom da će biti identifikovano mnogo strategija, treba ih prioritizovati na osnovu njihove važnosti, a one koje najviše obećavaju treba odabrati za implementaciju. Kada se pravi odabir, važno je probati da se dođe do broja potencijalnih dobrobiti koje to donosi organizaciji/ kompaniji, i takođe obratiti pažnju na dostupne resurse potrebne za primenu tih strategija. Preporučuj se da se dođe do broja od ukupno 3 do 5 strategija za implementaciju. Važno je napomenuti da vredi sprovesti SWOT analizu ponovo s vremena na vreme.

Uz pomoć SWOT analize, donor hrane i kompanije koje primaju hranu moći će lako da stvore prilagođeni poslovni model koji će savršeno da podržava njihove ambicije povezane sa lancem spasavanja hrane.

SWOT analiza